Uma grande varejista registrava crescimento de vendas e faturamento, mas sua margem era gradualmente reduzida pelo próprio modelo de comissão. O caso demonstra como planos de remuneração podem estimular comportamentos desalinhados à estratégia da empresa, concentrando esforços em produtos menos rentáveis e comprometendo a qualidade do crescimento.

Em uma operação de varejo especializado com cerca de 140 lojas e mais de 1.300 profissionais na área comercial, receita e margem cresciam, porém os gastos com remuneração variável avançavam em ritmo superior. O resultado era uma expansão cada vez menos eficiente do ponto de vista econômico.

O diagnóstico revelou que o principal produto da empresa respondia por 69% do faturamento, mas apenas 50% da margem total. Mesmo assim, concentrava 55% de toda a comissão paga ao time comercial. Apesar de possuir baixa margem percentual, era um produto conhecido pelo mercado, de venda rápida e que exigia pouco esforço comercial. Para os vendedores, representava a combinação ideal de maior retorno com menor trabalho. Para a empresa, porém, essa lógica prejudicava a rentabilidade.

Segundo Fernando Furtado, fundador da Qore Consultoria e responsável pela reformulação do projeto de remuneração, o comportamento dos vendedores era consequência natural do desenho do plano de remuneração. “O vendedor não estava errado. O desenho econômico é que estava. As pessoas tendem a buscar o maior retorno com o menor esforço possível. Se o plano torna racional focar em um produto mais fácil, não adianta exigir depois uma venda mais consultiva ou estratégica”, explica.

A solução foi substituir a comissão fixa de 1,2% por uma faixa variável entre 0,9% e 1,3%, condicionada à venda de outros produtos estratégicos. Itens mais rentáveis tiveram suas comissões aumentadas e foi criado um acelerador que adicionava 10% sobre a comissão mensal para quem atingisse metas de vendas combinadas. O objetivo não era reduzir ganhos, mas direcionar o esforço comercial para produtos mais alinhados à estratégia da empresa.

As simulações mostraram que uma queda de 5% nas vendas do produto principal poderia ser compensada por crescimento semelhante nas demais linhas, preservando a margem total. Uma alternativa mais agressiva chegou a ser estudada, mas foi descartada por ser mais complexa e potencialmente reduzir a remuneração média dos vendedores.

A implementação enfrentou forte resistência. Muitos profissionais interpretaram a mudança como perda de renda e, em algumas lojas, equipes inteiras pediram desligamento. A empresa manteve o projeto, reforçou treinamentos e sustentou o novo modelo.

Seis meses após a implantação, a remuneração média dos vendedores aumentou cerca de 6%. O produto principal continuou relevante, mas houve maior foco em itens de maior margem e mais aderentes à estratégia do negócio. Parte dos profissionais que havia saído demonstrou interesse em retornar ao observar os resultados alcançados pelos colegas.

Para Furtado, a discussão sobre remuneração variável começa pela elegibilidade: nem toda função ou produto deve ter comissão atrelada a vendas. Depois disso, o modelo deve ser desenhado considerando fatores como responsabilidade comercial, ciclo de venda, complexidade da oferta, relevância estratégica e capacidade de mensuração dos resultados.

No projeto, gestores receberam uma estrutura diferente da equipe de vendas, com bônus trimestral baseado em faturamento da loja, venda de produtos estratégicos, margem líquida e satisfação dos clientes. A lógica foi adaptar os incentivos às responsabilidades de cada função.

O caso reforça que o principal desafio da remuneração variável não é definir quanto pagar, mas garantir que os incentivos recompensem os comportamentos que levarão a empresa ao próximo estágio de crescimento. Muitas organizações atualizam produtos, metas e estratégias, mas mantêm planos de remuneração antigos. Quando isso acontece, a estratégia evolui, mas os incentivos continuam premiando o passado. Revisar o modelo de remuneração torna-se, então, uma ferramenta importante para proteger a rentabilidade e sustentar o crescimento do negócio.

Sobre Fernando Furtado

Fernando Furtado é fundador da Qore Consultoria e possui mais de 15 anos de experiência em Recursos Humanos e remuneração estratégica. O caso apresentado é baseado em um projeto real conduzido pelo consultor, com a identidade da empresa e informações sensíveis preservadas por questões de confidencialidade.